（三）
42、知觉就是人从知觉的立场，用个人的经验对信息做注释。
43、知觉反映了客体的本质属性，但在具体反映形式和结果上，却体现了个人风格。
44、影响知觉的因素包括（一）知觉者，个体过去的经历、兴趣、态度、动机、期望、习惯等都会影响知觉，并进一步反映到组织行为中来。（二）知觉对象，首先，人们知觉事物时，会根据对象的特征进行组织、整合。这种组织有一定的规律：（1）接近律：空间或时间上较接近的对象易被知觉为一组。（2）相似律：具有相似性的对象易被知觉为一组。（3）连续性，具有连续性、封闭性或共同运动特征的对象易被知觉为一组。这三条规律又统称做知觉组织的简明性规则。其次，对象的颜色、形状、大小、运动、新奇性、声音等，决定着人的吸引程度。那些较为突出而吸引我们的知觉对象，往往会被我们赋予特别关注和重要性，以致忽视其他对象。由于我们知觉的简明性组织倾向，我们往往会对仅仅在时空或运动特征上相似但实质毫不相关的对象之间做因果的判断，产生错觉。（3）知觉的 情境，当客体、事物、活动出现或发生在并非寻常出现或发生的时间、地点、环境，都会影响人的知觉，进而影响行为。
45、社会知觉是指在社会情境中以人为对象的知觉，有时称作人际知觉。行为与人的内在心态的关系、说明行为的原因，是研究社会知觉的核心。
46、归因理论认为，人在解释行为时，要看行为是由自由意志控制所致——内在归因或个人归因，还是有外部力量所驱使——外在归因或情境归因。人们在对行为归因时，常根据三个因素做出判断：（1）独特性也叫特殊性，是指行为是否属反常。（2）共同性也称普遍性，是指在相同情况下是否大多数人都会做出同样的行为。如果多数人都有同样的行为表现，则往往会做情境归因。如果个别人行为与众不同，则会做个人归因。（3）一贯性也成一致性，是指一个人的某种行为是否频繁出现。归因理论解释行为的依据和复杂性，说明对同一行为可以有不同的解释。
47、归因理论揭示了一个意味深长的现象——归因误差：（1）由于人们对行为的解释受到对行为者习惯风格的认识的影响，对行为者的成见、偏见，与行为者之间的关系，势必会影响对他的行为的判断。（2）对自己的行为和对别人的行为的判断不同，具体表现为对成功和失败的归因倾向的不同。对自己的成功往往做个人归因，对失败做情境归因；而对别人的成功倾向于做情境归因，对失败做个人归因。这种现象又叫做自利性偏差。
48、社会知觉的常见形式有：（1）选择性知觉，是指人们在某一具体时刻只是以对象的部分特征作为知觉的内容。我们依个人的兴趣、爱好、需要、习惯等去主动地选择乃至搜寻对象特征作为知觉内容，而其他内容则退为背景，不能被我们的意识清晰地加工。（2）刻板印象，是指根据一个人属于哪一类社会团体或阶层，根据这一社会团体或阶层的人的典型行为方式来判断这个人的行为。刻板印象反映了共性，有利于迅速从总体上把握人的概貌。但刻板印象也有很僵化、不灵活的缺点，抹煞人的个性，并不能保证适用于同类人中的每一个人。（3）第一印象，是指在最初的接触中给被人留下的印象。它有特别强的固着作用，一旦形成，很难消退，并影响着以后对相应个体的看法。（4）月晕效应。我们了解一个人时，可能被他的某种突出特点所吸引，以致忽视了其他特点或品质，就好像月亮的月光使周围的星斗失色一样，这种现象就叫做月晕效应。当某种特质在行为上的涵义模糊不清、、模棱两可、具有道德寓意，或知觉者对其不熟悉时，最容易 出现月晕效应。月晕效应的实质在于个别特质掩盖了其他特质，左右了对整体的判断。（5）投射作用，是指把别人假想成和自己一样，认为自己有的特质别人也有。和月晕效应不同的是，月晕效应是因被知觉对象得到个别特质左右了判断，而投射作用是知觉者的主观特征支配了判断。但结果都会歪曲知觉。
49、知觉的在组织管理中的运用。（1）人事任用会谈，即面试。对同一应试者，强调的特质内容不同，做出的判断会不同。比如，在聘任同一职位人员时，有的人事主管在考评男性应征者时较注重学历，考评女性应征者时较留意相貌、风度，这就导致考评尺度不一，忽视关键内容，影响人才甄选。另一方面，不同的主试人员在运用规律、考评应征时，由于知觉判断不同，会得出不同的结论。在面试中给人的第一印象很重要，似乎面试中更为关键的不是如何留下好印象，而是不要留下不良的印象。换言之，印象的建立及相应的知觉判断有其时间效益。如果说了解这一点可以成为应试者的技巧，那么另一方面，主试者就应当注意由此产生的歪曲，以便正确判断人的价值。面试时，知觉歪曲也来自另一方面。应征者往往会对应征的职位、工作有不切实际的期望甚至幻想，一旦应征者在日后的工作中发现实际与期望有较大的差距，便会产生失望、沮丧，甚至不满、愤怒，辞职的可能性也就大增。因此，在最初时的应征会谈时就应向应征者提供有关工作的准确信息，以便应征者有合乎实际的认识，不致产生错觉。西方企业界的调查表明，采取这一措施的企业，辞职率要低28.8%。（2）绩效评估。对员工的知觉会对员工的绩效评估产生重要影响。主管人员在进行评估时，应尽可能采用客观标准，在必须进行主观判断时，应警惕知觉中的弊端，防止可能知觉歪曲。（3）工作表现评估。对于组织来说，有时工作中的努力精神要比绩效更为重要。即便技能熟练，生产效率很高，但工作态度消极，满腹牢骚，纪律涣散，他对组织便有极大的不良影响，其破坏作用可能远非他所创造的价值所能抵消。对工作努力程度的评估同样可能是相当主观的，其中同样会存在知觉误差或歪曲。尤其重要的是“工作表现差”的评价比“工作绩效差”的评价更影响一个员工的前途。前者为品质、态度问题，后者为能力问题。因此，在做这种评价的时应十分慎重。
50、决策是指在两个或两个以上的方案中选择一个予以实施。决策对于组织是十分重要的，首先，决策总是针对具体问题的，是针对问题确定解决方案的过程。因此，决策首先是要判断是否有问题，问题出在哪，而这是受知觉的影响的。不同的人知觉特点不同，对问题的判断也会不同，决策自然就不同。其次，对同一问题，不同的人知觉选择的方面不同，收集信息的广度不同，处理信息的方式不同，可能看到的各种替代性解决方案，在数量和质量上都会不同。
51、最佳决策模型是指人为了使决策获得最大效益而采取的最优化步骤。（1）优化模式的步骤。步骤一：确定决策的必要性。决策是问题的要求，因此决策的第一步是判定是否存在问。不一定一样。对各个准则的重要性的数量化说明就是权重系数。步骤四：找出各种可行的方案。确定并列出所有的或尽可能知道的、可以解决问题、达到目标的方案。步骤五：评价各种可行的方案。对找出的各种可行的方案进行评估，对每一种方案都依据各种先定的准则评价相应的满足程度。步骤六：选定最佳答案。对各方案在各项标准上得到加权分后，求出各方案所有加权分的总和，得到总积分，积分最高的就是最佳选择，它是在平衡各项指标后的最优方案。
52、最优化模型的前提条件和要求。（1）运用这一模型应有明确的唯一的目标。（2）各种准则、各种可能的选择方案均应为已知。（3）各项准则和可选方案可以用数值来评定其主次、优劣。（4）评价各种方案，依据的准则必须固定不变，各准则的重要性（权重系数）也必须固定不变。（5）通过严格数量估计得到的比较，必定可以得到最佳方案，而且这个方案应当具有时间上的稳定性。
53、常用的其他决策模型。（1）满意模型，就是指决策者在面临复杂的问题时，先将问题简化为自己能够理解或把握的程度，然后再寻求相应的解决方案。尽管这个方案可能不是最佳的，但却是我们并没耗费多大精力找到的，而且相对有效。另一特点是，人们采用满意模型，从实用主义来说，也似乎未尝不可。满意模型有一个有趣的现象：可行方案的排列次序相当重要。往往最先被列出的令决策者满意的方案，就是他最终。选择的方案，这是知觉中先入为主的第一印象在起作用。由于总要寻求简便的方法，往往首先考虑显而易见、比较熟悉的方案，这时经验背景就起着重要作用。（2）偏爱模型，它也是试图把决策过程加以简化，但不同的是，它既不理性也不客观。人们在采用偏爱模型时，对于发现需要解决的问题，首先在头脑中产生出自己所偏爱的解决方案，但他们并不意识到自己的这一偏爱，故而并不终止搜寻其他方案，但这时的搜索已在偏见控制之下。当人们再找出的方案，同偏爱方案进行比较是，比较的准则却是先定的支持偏爱方案的。于是其他方案都成了偏爱方案的陪衬，产生出这样的假象：越比较越发现偏爱方案“合理”，最终还是导致选择所偏爱的方案。
